Den här sidan använder sig av cookies. Om du fortsätter godkänner du detta, men du kan ändra dina inställningar för cookies när som helst genom att följa "den här länken".

Utbildning på toppen
möt utmaningarna

00678_RGB.jpg
Publiserad av Hays Sverige

”Hur kan HR erbjuda en specialiserad utbildning för chefer och hjälpa dem möta de utmaningar som kommer från styrelserummet?”

Hörnkontoret, skylten utanför dörren, en chans att skapa en organisations framtid. Att nå de högsta nivåerna inom ett företag innebär att du har kommit fram, säger Perry Timms som är tidigare chef för HR på Big Lottery Fund och nuvarande VD på People and Transformational HR. ”Det är då, för många, upptagen får en helt ny innebörd” lägger han till. ”Där år av nätverkande kommer till nytta och tiden för utveckling är oväsentlig. Du kom fram för att du är bäst, och därför är utbildning och vidareutveckling något andra måste göra för att bli lika bra som du. Det finns helt enkelt inte tid att lära dig något nytt.” Idag finns det inget definitivt krav för chefer att ha några specifika kvalifikationer för att sitta i styrelsen för företaget. ”Även om de flesta yrkesverksamma som befordrats till en nivå som chef kommer att ha genomgått utbildningar i många former under hela sin karriär, verkar det i hela världen vara sällsynt med en särskild utbildning som krävs för att bli företagsledare” säger Nicola Whiteley, som är delägare på advokatsbyrån Orrick, Herrington & Sutcliffe. ”Sådan utbildning är ofta frivillig och väldigt dyr.”

Trots det, med en plats i styrelsen – toppen av företaget – har chefer ett större ansvar att lära för förmånen till de människor som de tjänar och även styr över. Timms säger ”En chef som inte utbildar sig är som en simmare som inte andas. Du kan bara hålla andan i ett tag innan det spricker.”
 

Chefers kompentens spelar roll

Företagskonkurser, från nedläggningen av decennier gamla lyx-kedjor till misslyckanden av globala varumärken att få in en fot på den lukrativa nya marknaden, markerar bredden och betydelsen av chefers kompetens och strategiska förmågor - eller bristen på båda. ”En fortsatt professionell utveckling är inte det enda sättet för ett företag att undvika att bli utdaterade, men det har en stor betydelse för ett företags framgång.” lägger Timms till. Så varför går inte fler chefer på utbildningar? Ett av problemen är vägen till styrelserummet. ”Människor blir befordrade till styrelsen utan några direktiv om vad det faktiskt innebär att vara med i en styrelse,” säger den administrativa coachen Georgina Woudstra som jobbar med FTSE 500, några av de störta företagen i världen och även privata företags högst uppsatta. ”Oftast har människor jobbat sig upp inom ett företag och dem vet inte hur ’bra’ ska se ut. Dessutom jobbar dem för en chef som inte heller vet hur ’bra’ ska se ut, förutom från egen erfarenhet. Många arbetar på intuition och instinkt, och är därför bara 75 procent av sin potential.”

Styrelsemedlemmar blir ofta befordrade från specialistchefsroller, som till exempel försäljning, drift eller marknadsföring och har kanske inte blivit utbildade i ekonomi eller företagsledning. ”Det verkar som att det tas för givet att de ska vara nyfikna, undersöka och vara benägna att absorbera deras nya uppgifter som ledare av egen fri vilja.” säger Whiteley. Dessutom sker befordran utan en full förståelse för vilka krav och uppgifter den leder till. Det maktspelet som krävs för att bli chef eller styrelsemedlem är designat för att undvika företagens konkurser och kriminalitet och varierar världen runt enligt olika lagstiftningar.
 

Skyldigheter för icke-verkställande chefer

I Storbritannien finns chefers riktlinjer utskrivna i Companies Act 2006. Då nämns: att handla inom deras makt, främja företagets framgång, använda rimligt omdöme, omhändertagande, skicklighet och noggrannhet, undvika intressekonflikter, inte acceptera förmåner från en tredje part och ha ett intresse för affärer eller överenskommelser med företaget. Dessutom på enhetliga styrelser, (där en styrelse har kontrollen och ett kollektivt ansvar för att driva företaget), är neutrala och utomstående icke-verkställande chefer lika ansvariga som anställda chefer. ”Om företaget är under observation för något är de utomstående cheferna lika mycket bevakade som de anställda skulle vara” säger dr Ruth Bender, föreläsare i Corporate Financial StrategyCranfield School of Managment. ”Väldigt många chefer eller potentiella sådana inser inte det.”

Den brittiska koden för bolagsstyrning inkluderar femton bestämmelser som anställda styrelsemedlemmar och högt rankade företag måste följa. Inom finans- och servicesektorn måste styrelsemedlemmar på banker vara godkända av Financal Conduct Agency (FCA), och icke-verkställande chefer omfattas också, och hamnar då under FCAs kontroll. Dessutom är de sistnämnda tvingade att lyda nio-årsregeln, vilket innebär att de inte får sitta i samma styrelse i mer än nio år på raken. ”Man menar att det gör direktörerna institutionaliserade.” säger Oliver Parry, företagsrådgivare på Institute of Directors.

Styrelser i USA är också enhetliga och majoriteten utgörs av ”icke-verkställande” chefer och leds av en VD. ”De har väldigt olika standards från Storbritannien” säger Bender. I synnerhet oberoende ledamöter, icke verkställande, kan betalas i aktieoptioner, ett sätt att gå tillväga som ogillas i Storbritannien och många andra länder, inkluderande Indien, eftersom det tros skapa en felaktig incitamentsstruktur. I de flesta länder så ska en styrelsemedlem helst inte heller varit nyligen anställd på företaget.

På Europas fastland, är inte styrelsemedlemmarna anställda men har en liknande status som de ”icke-verkställande” cheferna har i Storbritannien, inget anställningsavtal och inget lagstadgat skydd. Företag baserade i Tyskland och Nederländerna har i allmänhet dualistiska system, med två nivåer. En styrelse av icke-verkställande medlemmar som har översikt över företaget, och en verkställande styrelse med chefer som har ansvar för vardagliga frågor som leverans och strategi. ”Fokus ligger mer på översikt och pålitlighet” säger Tim Copnell, ordförande för Storbritanniens revisionskommitté på KPMG ” medan det i en enhetlig styrelse kanske handlar mer om en bredare kompentens och expertis”. Mot den här komplexa bakgrunden, innebär den ökande globaliseringen att alla sorters chefer kanske kommer vara ledare för företag som är verksamma på helt andra tider och platser. ”Om du är tillsatt i styrelsen av HSBC i Storbritannien måste du bli godkänd av FCA” säger Parry. ”Men även om HSBC är verksamma i London, är det fortfarande ett globalt företag och alla medlemmar måste ha ett globalt perspektiv. Förväntningarna på företagsledarna kommer variera med kulturen, lagen och vilken sorts företag det är.” Men trots det finns det kärnkompetenser som krävs oberoende på var direktörerna är verksamma, och som idag i högsta grad saknas. Grundläggande förståelse av att sköta finanser, vinst och förlust, och i allmänhet hur man frodar och driver företaget är oerhört välgörande” säger Whiteley.
 

Mjuka värden

Chefer måste också vara bra på att leda och inte bara att hantera. ”Vad chefer måste lära sig är ledarskap på hög nivå” säger Woudstra. ”Hur får jag ihop mitt team så att resultatet är mer än bara summan av allas kompentenser? Hur ändrar jag ett sätt i en organisation och upplyser om en brist på samarbete? När du väl kommer till toppen, så handlar hela ditt jobb om ledarskap, och få människor har fått en ordentlig utbildning om det. De kan inte ens beskriva vad deras ledarskapsfilosofi är, deras principer eller vilka egenskaper som de tycker gör en bra ledare.” Sådant ledarskap kräver kompentenser som inkluderar inflytande, integritet och en god moral. ”Det räcker inte med att ha en fantastisk hjärna om ingen lyssnar på en” menar Copnell. ”Du behöver dessutom ett sunt affärsomdöme, förmågan att debattera konstruktivt, utmana och samtidigt vara mottaglig för andras åsikter, vara pålitlig och respektingivande.

Det finns en lång lista på mjukare värden. Förutom att förstå företaget och sektorn, måste styrelsemedlemmar ha erfarenhet och kontakter, säger Parry. ”Seniora tjänstemän är väldigt populära i styrelser eftersom de förstår hur staten fungerar, men att förstå hur en speciell sektor fungerar betyder inte att det finns underlag för att jobba inom den. ”Du behöver inte nödvändigtvis mycket erfarenhet av detaljhandel för att jobba på Sainsbury’s, men du måste förstå produkterna och företaget. Chefer med erfarenhet från samma sektor kan ge en oerhörd inblick. Till exempel högt uppsatta återförsäljare och högt uppsatta banker jobbar inom samma marknad, och ledamöter som hoppar från en sektor till den andra kan bidra med mångfald av erfarenhet. ”Det jag vill ha i min styrelse är någon som kan tänka ur olika perspektiv” säger Copnell.

Vikten av att ha olika erfarenheter gör idén av nationella eller internationella riktlinjer för chefers utbildning problematisk. ”När saker går dåligt, finns det en tendens att skynda på en lag eller en riktlinje som till exempel säger att alla chefer ska ha en speciell kvalifikation” säger Copnell. ”Men jag vill inte se att styrelser ska missa chansen att fiska i olika sjöar för talanger.” Dessutom, att ha en bredd av olika, djupt rotade kompentenser i en styrelse är avgörande. ”Om alla trodde att deras väg till att vara med i en styrelse vore nattkurser för att få kvalifikationerna, skulle det sluta med att alla vara samma sorts person.” fortsätter Copnell. ”Du kommer sitta med väldigt många människor som vet lite om väldigt mycket, och vad händer då med den expertis du egentligen vill ha?”

Bredd och djup

Vilket koncept som helst rörande internationella eller nationella riktlinjer skulle alltså behöva vara väldigt brett för att omfatta alla sektorer, lagstiftningar och företagstyper. ”Jag har svårt att se hur det skulle fungera” säger Woudstra. ”Jag vet inte hur de skulle vara universella. Min utmaning skulle snarare vara för företag att själva utveckla deras egna tydliga riktlinjer.” Det är här HR – vare sig i styrelsen eller inte – skulle kunna spela en stor roll i att utveckla strategier för chefers utveckling. Cheferna behöver introduktioner från dag ett i styrelsen och de behöver pågående träning. ”Det behöver inte nödvändigtvis vara företagsskola” säger Copnell. ”Det borde vara att gå och prata med dem som jobbar på affärsgolvet.” Nyckelpersonerna i företaget kan informera styrelsen om ny lagstiftning eller konsekvenserna av politisk risk. Till exempel ”Bra organisationer och duktiga styrelser gör mycket bra arbete som kanske inte anses vara bra”. Och Timms säger det som ”väktare för organisatoriskt lärande och professionell utveckling med ansvar för övergripande agendor för rekrytering” att HR måste bli en aktiv förespråkare för utbildning på chefsnivå. ”En progressiv och dynamisk HR-funktion kan peka på dess egen kunskapskälla och hitta fler vänner i styrelserummet som ett resultat – och ett djupare inflytande” säger han.

Widget is loading comments...