angle-left

Bloggar

Ett mänskligt ledarskap i kris

Ett mänskligt ledarskap i Coronakrisen

Bär du ansvar för att leda en verksamhet eller arbetsgrupp genom Coronakrisen? I så fall går du kanske igenom den svåraste tiden i ditt yrkesliv just nu, precis som jag. Medarbetarna sitter fast i sina hem, avskurna från varandra på en plats som de inte associerar med arbete där gränsdragningar mellan fritid och arbete blir svåra. Vi som chefer, arbetsledare och projektansvariga blir lätt maktlösa i denna situation.

Man kan som ledare och chef känna sig tämligen ensam i dessa stunder. Man ska hålla ihop de anställda; inspirera, uppmuntra, trösta, ha svar på alla frågor om framtiden, samtidigt som man ska vara kravställare och parera strategiska beslut, svara mot sin ledning och hålla skeppet flytande.

Ansvaret är enormt. Självklart ska medarbetarna vara i fokus, det är och förblir det viktigaste. Men vad händer med cheferna? Hur ska vi navigera?

För mig som ledare är det viktigt att kunna distansera mig från mindre detaljer och kunna delegera mera och lägga över mer ansvar på mina medarbetare. Detta är för att kunna koncentrera mig mer på att fatta rätt beslut under extrem press, beslut som ska vara pragmatiska och rationella och hållbara för framtiden.

Jag är också mamma och jag inser att jag även ställer högre krav på mina barn när vi måste hjälpas åt för att få vardagen att fungera. Men det är ingen likgiltig process – det väcker också stor frustration i att känna att man inte räcker till.

Men jag kan nyktert konstatera att jag har utvecklats i min roll som chef. Att vara vd under normala omständigheter är en sak – och att leda i en omfattande kris är en helt annan. De insikter man får om sig själv, både som människa och ledare, är ovärderliga för mig. Jag kan även konstatera att mina medarbetare vuxit med uppgiften och blivit mer ansvarstagande och självständiga i sina roller. Deras självförtroende växer och vi är mer förlåtande och toleranta med varandra.

Denna generositet är något som värmer mitt i allt det nya vi möter, både i mitt yrkesliv såväl som i mitt privatliv, Det är ett privilegium att få omge mig med personer som antar utmaningarna med god intention och som jag ser växer för varje dag som går i denna nya, omvälvande tid.

Vi har faktiskt kontroll över är hur vi förhåller oss till våra medarbetare och till de grupper vi leder. Jag vill gärna dela med mig i hur denna viktiga resa är för mig.

Medarbetare behöver en känsla av trygghet och framåtrörelse för att veta att detta bara är tillfälligt. Jag försöker vara extra noga med att löpande förse dem med den information de behöver för att  kunna utföra sitt arbete och  hålla dem underrättade om vad som händer inom och utom organisationen.

Till andra ledare vill jag säga att genom att förmedla budskapet att organisationen har en framtid sprider du hopp och positivitet. Se till att goda nyheter får spridning och lyft fram medarbetare som bejakat nya möjligheter. Antagligen har er spelplan kastats om de senaste månaderna och genom att dela erfarenheter inom gruppen om nya initiativ som visat sig framgångsrika, så bejakar man krisens möjligheter och sprider god stämning på samma gång. Beroende på hur man väljer att se på saker och ting; krissituationer erbjuder också stora möjligheter för utveckling.

I en situation där världen har ställts på ända är det extra viktigt att människor känner sig behövda och som en del av ett större sammanhang. Den som gör ett bra jobb i en svår situation känner ofta att den hjälper sig själv och andra. Genom att vara tydlig med vad som förväntas av var och en hjälper du dina medarbeta att prioritera och bibehålla fokus.

När arbetsgrupper skingras och rutiner sätts ur spel får man räkna med att produktiviteten dippar. För att motverka zombieffekten och känslan av isolering hos medarbetarna behöver man uppmuntra tätare kontakter inom gruppen och få till rutiner som passar de nya omständigheterna. Den bästa början är nog att ta en diskussion med sina medarbetare om hur man ska kommunicera inom gruppen framgent.

Hur ofta ska man ha gruppmöten och one-on-one:s? När kommunicerar man via video, chatt och e-mail? Hur snabbt förväntas man återkoppla till kollegor och kunder? Jag försöker ha en dialog med medarbetarna för hur vi kommunicerar internt – för att alla ska veta vad som gäller.

En kärna i detta är även önskan om sociala tillfällen; digital fika, digital AW, ett kort samtal för att stämma av. Men måste jag som chef vara den som arrangerar detta? Genom att till exempel delegera uppgiften i ett roterande schema för dessa stunder är inspirerande – alla känner sig delaktiga i det sociala och alla känner ansvar för den samkvämen på den ”digitala arbetsplatsen”.

När man slutar träffats fysiskt finns det risk för att gruppdynamiken tar skada. Det är mitt ansvar att vårt team håller ihop så gott det går under dessa omständigheter. Jag försöker vara noga med att ta en stund i början av varje möte och stämma av hur alla mår och vad som händer i deras liv. Håller igång en chatt eller mejltråd för medarbetarna som är till för icke-jobb-relaterade diskussioner. Men en sak är säker; det är inte lätt som ledare, mamma och vän, att räcka till för alla.

 

Författare: Nora Gunneng, Managing Director Hays Sweden